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前言
项目管理进阶系列，终于有时间更新啦！！！欢迎持续关注哦~
上一节博主重点讲了一个环：PDCA，无论各行各业，上到航空航天、下到种地种菜，都离不开对质量的监督和改进。这个环既是一个方法论，也是一个行之有效的分析武器。我想任何一位致力于项目管理的同学，都应该好好学习它、掌握它，直到运用于自己的项目过程中。
这里，博主打个不恰当的比喻，只为轻松一笑，不可当真：
没有bug的程序员，可能不是一个好程序员；
没有犯过错的士兵，可能当不了好将军；
一个成果（这里有个名词：可交付物）的输出，一定会经过一系列的Action，而每个Action的实现，都离不开精细的Plan。通过日复一日的Do，并辅助过程中的Control，才能完成项目的既定目标，实现项目价值。
如果说我们掌握了PDCA，那我们一定会保证项目成功了嘛？ 当然还不太行。博主继续深入项目管理实践，传授一个新武器：挣值分析。
一. EVM简介
先看一个定义：
挣值管理是一种将资源计划编制与进度安排、技术成本和进度要求相关联的管理技术。在这一管理中，所有的工作都按照时间段挣值进行计划、预算和进度安排，从而构成成本和进度度量基线。——百度百科
| 类别 | 衡量指标 |
|---|---|
| 测量指标 | 计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV） |
| 评价指标 | 进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本绩效指标（CPI）和进度绩效指标（SPI） |
这里有几个核心术语，做个介绍：
| 名词 | 解释 |
|---|---|
| PV | 计划价值，可以理解为项目在某个时刻，预计投入的成本或预算。 |
| AC | 实际成本，可以理解为项目在某个时刻，已投入或花费的成本。 |
| EV | 挣值 ，可以理解为项目在某个时刻，已经获得了多少收入。 |
| SV | 进度偏差，已知PV和EV，可得知SV（SV=EV-PV）。用来衡量当前项目的进度绩效。 |
| CV | 成本偏差，已知AC和EV，可得知CV（CV=EV-AC）。用来衡量当前项目的成本绩效。 |
| SPI | 进度绩效指数，已知PV和EV，可得知SPI（SPI=EV/PV） ，作用同SV。 |
| CPI | 成本绩效指数， 已知AC和EV，可得知CPI（CPI=EV/AC），作用同CV。 |
二. EVM实践
学习了以上项目绩效如何衡量的工具以后，我们就可以导入数据，通过图表的形式进行分析，示例如下：
其中，横轴代表时间，纵轴代表费用。ACWP即AC，BCWP即EV，BCWS即PV。
此刻，突然老板需要你报告一下当前项目的绩效如何如何？怎么办？靠嘴说？（一脸茫然）。 老板又爱看图爱看表，用了EVM，大伙都说好。
不过对于PM而言，不一定是好事（赢了，难以获得所有；赔了，一定输了全部，好不凄凉）。
但是，该做还得做啊，可见PM并不好做呀~
闲话少叙，继续回到上图。如果需要完成上图的分析，需要完成几个步骤。
1. 收集数据
你得知道每天/每月的收入和成本吧？ 赶紧整个小本本，记录项目的成本和花费。当然这个需要依据成本计划和资源计划等完成。主要数据包括按时间投入的成本是多少、按时间计划投入的预算是多少，基线参考是多少？如此便可形成上述的图示，一个时间序列图。
2. 分析数据
数据收集完成后，就可以分析喽。是缓是急，便有主张。
理想状态
红、蓝、绿，三线合一，代表当前处于理想状态，不赔不赚，稳步推进；当前赚了
绿线高于红、蓝，代表当前是赚的，收入高于成本，进度也超前；当前亏了
绿线低于或介于红、蓝，代表当前是亏的，收入低于成本或进度落后；
3. 小结
所以结论是什么呢，当然是：
在
有限的时间里，挣得越多越好，让绿线高高在上，俯视红蓝~
智慧生于实践，依“法”管理，必不可少！欢迎有志之士交流指导！
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